飯店業雜志:以“蛻”為進 迭代服務
發布日期:2014-12-10 11:39:51
文章來源:chenqian  瀏覽次數:
    臨海遠洲國際大酒店親近“E+1”服務模式解讀   
    當酒店業的國際品牌開始向二三線城市進軍,當往日的政務客戶逐漸被“凍結”、當各種個性化的主題民宿也在悄然興起,這對于曾取得區域化優勢的本土高星級酒店來說只在呈現一個事實:市場變了。 最近,一本很火的書《周鴻祎自述 : 我的互聯網方法論》,有一句話很值得回味:任何企業都可以找到最強的競爭對手 , 但有一個對手你是打不過的 , 那就是趨勢。是的,在酒店業市場變化的背后,正是一種不可逆的商業進化的趨勢撲面而來。這個趨勢,被遠洲臨海國際大酒店解讀為:一個以用戶為中心的時代正在全面到來,“你若端著,我就無感”,星級酒店無法再用“工業式”的服務標準來解決客戶的“痛點”,所有的服務需要在深度剖析客戶需求的基礎上,快速給出方案,快速迭代,遠洲把這一思維下創新的服務模式被稱之為親近“E+1”的親近服務。 “E+1”是“expectation+1”的簡稱,意在提供給客戶期望的服務的同時(E),給予客戶超越期望的驚喜(+1),最終帶來充滿愉悅感的服務體驗。在星級酒店的延伸發展中,并不缺少感動服務、驚喜服務之類的探索,但是目前在國內本土的星級酒店中,卻很少有像遠洲親近“E+1”服務模式這樣,她在酒店業轉型背景下應運而生,在繼承傳統星級酒店”以客為尊”基因的同時,又將“給你我能給的一切”的傳統線性服務轉變成了“給你所需要的一切”互動式服務模式,并由此革新了酒店的組織結構。     沒有超出預期的服務不能稱之為體驗     1970 年,西方著名經濟學家托夫勒在《未來的沖擊》中就曾預言“服務業最終會超過制造業,體驗業又會超過服務業,成為超工業化的支柱之一,甚至成為服務業之后的經濟的基礎。”它背后的邏輯可以根據馬斯洛的層級需求理論來理解:制造業滿足的是一般的生存需要,服務業滿足的是發展的需要,體驗業滿足的是自我實現的需要。  今天,體驗經濟在互聯網浪潮推動下,愈發顯示出它蓬勃的力量,并給酒店業帶來思考和沖擊。酒店經營業主和客戶之間的關系,在 chect out 的時候,不是結束了,而是剛剛開始,客戶在此刻可以決定他今后是否還到這里繼續消費,同時,作為一個自媒體,他可以把自己的體驗寫成評論來影響他朋友圈的人,建議身邊人是否選擇來這里消費。于是,酒店每次接待的一個客戶,但是面對的卻是他 / 她及他 / 她背后的很多人。 臨海國大在思考新服務模式時,正是基于以上的洞察和考慮。所以,在回放管理者們當初如何出發時,我們沒有發現“宏大規劃”,而是看到每個構建者從細節處去挖掘客戶需要的努力。開夜床是很多酒店都有的一項服務,出發點是為了讓賓客有更好的入住體驗,但是在經營的過程中,臨海遠洲國際大酒店發現,很多賓客對此并沒多少感覺,但對夜點贈送的回饋卻很多。于是,臨海國大把夜點的贈送進行了各種創新,客戶明顯“很受用”。 “很多時候,客人不是看我們的流程是什么樣的,而是看我們真正做了什么”,臨海遠洲國際大酒店總經理葉靈群感慨的說。 她還提到一件客人遺留下來的泳衣給她的啟示:按照酒店常規的要求,客人遺留下來的物品,如若三個月之后無人來認領是可以由酒店自行處理的。“雖然客人表示理解,但是從酒店的角度出發,這樣的情況出現是絕對不應該的,帶給賓客的體驗是非常不好的”,葉總說。針對這樣的情況,酒店討論出了對賓客遺留物品進行免費寄送的試行方案,方案出臺沒幾天就出現了賓客物品遺留的案例,試行之后,得到了客戶在網絡上的正面回饋。 在遠洲看來,沒有超出預期的服務,就不能稱之為體驗。走進臨海國際大酒店,即使是一位PA保潔阿姨,都會主動向你問好,幫你按電梯,你的體驗之旅就開始了。如果你叫了 6 點半前的 morning call,出門時會有一份打包好的早餐;在用餐時,上菜的服務員聽到你不停的咳嗽,會馬上送上雪梨湯,你是否會享受于這樣的關懷體驗?“E+1”這寶貴的 1,就是我們可以稱之為“體驗”的精髓。     扁平化組織 保障員工的“走心”服務     關注每個員工的價值,才能創造每個客戶的價值。這種尊重個體價值的思維與時下“以個人為中心”的互聯網思維殊途同歸,當個人力量增強、個人價值無限釋放的時候,傳統組織必然再構,扁平化且小而美的組織發展成為趨勢。 扁平化就是減少行政層級,把傳統層層匯報的金字塔組織解構改為兩層、甚至三層。小而美就是團隊被分解為無數小模塊,按項目或業務分類進行劃分,人員靈活組合,項目啟動快,能對市場和用戶需求做出快速反應。 2013 年,遠洲集團從上到下、從下到上對服務理念和訴求進行了一種全面的變化,在集團總部進行了阿米巴模式的“獨立經營體”探索,而臨海遠洲國際大酒店則把握轉變的關鍵點,將傳統“自上而下”的組織架構調整為現在的“自下而上”的倒三角管理模式,讓二線服務于一線,一線服務于客人。調整之后的組織架構真正實現了扁平化管理,將傳統酒店“八部(九部)一辦”的架構模式調整為“十二部一辦”;為了細化服務,又將部門根據服務類別的不同劃分為了 28 服務個模塊,專職管家、車輛服務、宴會統籌均是為了提升服務品質從客房部、保安部、餐飲部細化出來的模塊,同時將每天早會召開的人數擴大至 32 人,保證信息的通暢和有效傳達。 臨海國大通過“人人心中有經營”的理念,將服務標準、經營指標一一量化。所以每個員工心里都有一些需要銘記恪守的數字。前臺,4 分鐘辦理入住,如不能在 4 分鐘內完成,需第一時間將房卡給客人,并由親近服務部陪同客人進房間,15 分鐘內完成補辦手續;PA:玻璃門每 20 分清潔一次,保持無手印,無污漬 ; 宴會:50 分鐘所有菜上桌;生活熱水:夏季 45-50 度、冬季50-55 度;新員工入職:辦理入職手續 15 分鐘之內完……在經歷了傳統的“部門負責人考核”和“模塊負責人考核”,臨海國大終于走到了“全員績效考核”的關口,將個人收入與酒店的營收和 GOP 嫁接,變員工被動工作為主動參與經營,實現酒店對員工收入水平提升的承若,但是這個大機器能夠保持持續的順利運轉,則是與公正的評估體系、完全透明化的看板展示、績效溝通會、信息的及時分享這一個個齒輪的相互配合分不開。 如果說全員績效考核是關注員工生存的基本需求,那么見習經理計劃、總經理見面會、員工大會則是對員工自我價值實現承若的兌現。 見習經理計劃打破了以往 MOT 負責檢查的模式,所有的員工都可以申請參與,通過選拔之后參與到跨部門之間的管理工作,一方面為酒店管理人才儲備力量,也可通過基層員工的力量發現酒店管理死角,持續完善;員工大會則是管理透明化和員工激勵的重要平臺,但在形式上做了創新,增加了員工互動的“路演”環節,為員工提供自我展示和突破的平臺;同時酒店也鼓勵員工提出針對酒店運營的建議和意見,并對合理化建議進行采納和落地。 如果說,遠洲國大對客人的服務是“親近關懷每一刻”,對員工的期望就是“自我超越每一天”。開放的環境,讓員工以更加陽光的心態提供“走心”服務。用心去研究服務的精髓、細心的去發現服務的動人之處、回歸服務的本質,用一片誠摯之心詮釋什么叫做“你若盛開,清風自來”。     因應而變、動態平衡、永無止境     2013 年,遠洲集團正式成立了遠洲學院。遠洲學院在負責整合企業內外部人力及培訓資源,為集團戰略發展提供人才保障的同時,重點對遠洲 17 年酒店業發展的核心能力進行提煉,并且結合未來行業發展趨勢進行酒店運營管理模式探索。“親近 E+1”服務模式,就是遠洲學院與遠洲集團管理層共同探索的結果。 遠洲學院院長楊艷娟說,“親近 E+1服務”模式不是孤立的,它和“監督保障體系、績效管理體系、營銷管理體系、培訓管理體系”共同構成一個有機整體,實現遠洲酒店經營模式的“新蛻變”。 遠洲國際大酒店在臺州地區的網評分位列榜首,大家點贊的多是在服務中體會的貼心和驚喜,但是這樣的結果正是來自于楊院長所提到的“有機整體”。 遠洲國大有一個“暗訪”的機制,通過對服務落地情況不定期的檢查,對客服務是否打折、員工對簽單的處理是否恰當、客戶滿意度、員工實際操作的規范性都通過這種機制進行檢查和監督,讓員工在一定的壓力下無時無刻保持對服務高度的責任感,很大程度上改善了員工對客服務態度和工作效率;為了保證賓客的滿意度,酒店專門成立了保證整個酒店服務流程有效運行的監督部門——品質部和發展部,負責績效考核和數據真實性的監管。針對“親近 E+1 服務體系”成立專門的親近服務部,保證酒店親近關懷服務的落地,并對賓客投訴修復情況進行監督和跟進,這三個模塊之間執行、檢查、總結、跟蹤層層推進,無縫對接,是實現酒店高品質服務的保障。 “每一個客人到酒店消費,我們很難保證服務沒有任何的瑕疵和失誤,但是當失誤發生的時候,我們都會盡可能修復,盡量不要客戶帶著遺憾和不滿意離開”,葉靈群說的很實在。臨海遠洲國際大酒店盡心盡力做服務不僅體現在低頭做,更有思考和提煉在其中。經驗、思考、新發現,如今都凝結在《親近體驗手冊》、《親近關懷手冊》、《量化手冊》和《酒店應知應會手冊》,這四本手冊中。這四本手冊的印刷并不精美,因為手冊的內容一直在不停的更新。 因應而變、動態平衡、永無止境,這是遠洲學院在提煉遠洲酒店經營新模式時提出的核心理念,也是遠洲酒店總能在不確定的市場環境中實現“新蛻變”的密碼。是的,在這個變化的時代,我們很多人或許都有洞察趨勢的智慧,但是未必能夠做到“知行合一”,即使可以為之,是否在前行中,又可以勇敢放下曾經的執著,在自我顛覆中自我修復呢?    
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